【转载】B2B销售的未来：大重构（2/3）

~~~雅各布专栏——专注行业第一品牌商业模式研究~~~

来源：McKinsey & Company

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（以下为正文）

如今客户的期望越来越高，企业需要通过改进渠道、技术、人才、激励机制和文化，转变观念，将客户置于销售的中心位置。

本文由 Guilherme Cruz、Boudewijn Driedonks、Ben Ellencweig、MaximilianFischer、Fidel Hernandez、Josh Klemme、MollyLewis 和 Maria Valdivieso de Uster 合著，代表了麦肯锡增长、营销和销售实践部门的观点。

(续上节 B2B销售的未来：大重构（1/3）)

2. 打破渠道思维

传统的渠道策略已被颠覆。现在，B2B 客户在购买过程中经常使用九种以上的渠道–从电子邮件和电话等旧渠道到移动应用程序和网络聊天，他们对这种模式已经驾轻就熟，以至于许多人乐于在从未与卖方面谈的情况下达成超过 50 万美元的交易。客户不再考虑渠道，他们需要的是直观、无缝和个性化的体验，以满足他们的购买需求（见图 5）。

图 5：B2B 买家已习惯于使用平均分配的销售渠道组合。

目前与供应商销售代表互动的方式，按流程阶段划分

各销售渠道类型受访者百分比

每年向客户分配一次销售代表，然后在下一个计划周期重新评估的想法已不再有效，应对这一变化并通过更多渠道进行销售的公司在 2021 年的市场份额增长速度更快。

领先的 B2B 销售组织以三种具体方式应对不断变化的买家行为。首先，将混合销售作为默认方法；其次，为了让混合渠道为客户服务，企业会优化客户购买流程中每一步的渠道体验；最后，领导者要找到创新的方法来补充传统销售渠道，从而发掘新的收入来源。

将混合渠道作为默认方法

这是一个现实：超过 65% 的公司现在更倾向于远程和数字互动，COVID-19 大流行加速了这一趋势。他们越来越多地投资于混合角色–员工不再被视为 “外勤 “或 “内勤”，而是两者的混合体，在销售流程的每个阶段根据客户需求进行调整。这种现象似乎会持续下去：研究表明，在过去几年中，混合型职位在所有类型的职位中增长最快，这使得混合型职位自成一个渠道（见图 6）。

图 6：混合型和数字化是增长最快的销售职位

销售职位的净变化，受访者百分比，仅限美国

要想取得成功，销售人员必须成为远程销售和面对面销售的专家，实现这一目标的方法有很多。首先，学习如何根据客户旅程每个阶段的不同背景和情况判断正确的互动形式；第二，学会解读实体和虚拟环境，了解买家在每种环境中的需求；第三，掌握混合协调，有些客户可能就在房间里，而另一些则分布在世界各地。

虽然具有挑战性，但混合方法的好处显而易见：它能实现更一致、更定制化的接触水平；卖方可以更频繁地与客户接触；在使用数字远程渠道时，卖方可以轻松获取信息，同时不会失去面对面会议和演示的效果。

混合模式还允许传统的面对面销售人员使用技术来优化销售活动，例如对客户的言语暗示进行语音分析，或分析视频片段以澄清客户的问题。采用混合模式作为默认模式，可以根据客户在购买旅程中所处的位置，使用一系列广泛的渠道。

许多公司利用混合模式大大提高了销售业绩。例如，一家领先的金融服务公司面临着传统渠道结构的诸多挑战–它缺乏对交叉销售的关注，销售业绩管理结构不一致，对高级分析能力的重视程度有限。因此，销售领导者选择将混合销售专业人员的数量增加 50%，这些人员需要能够在现场和内部之间无缝操作。

公司还对技术进行了大量投资，使员工能够开发出既能面对面又能远程操作的演示文稿和推销方案，有时还能同时进行，如果客户在会议室和视频会议上都有人的话。现在，该公司最优秀的现场销售专家可以应对服务成本较低的数字渠道，从而使小客户有利可图，这种转变使销售领导者能够在整个销售职能部门引入一致的信息（客户认为这是一个主要问题），并帮助公司实现了约 10% 的顶线增长。

在客户希望见面的地方与他们见面

由于客户希望拥有个性化的购买旅程，因此以经验为导向（研究客户以往的购买旅程和需求）和以专业知识为导向（展示客户所在行业或地域等方面的专业知识）的方法可能是一种不错的选择。客户往往是在相对孤立和缺乏一致性的情况下进入新渠道的，这一领域的领导者正在满足客户的需求，以确保各渠道信息的一致性，而不是让客户来找他们。

现在，一家全球性的 B2B 软件即服务公司让交易类型（向谁销售什么以及何时销售）来决定 GTM 方法，而不是将大客户分配给现场代表，将小客户分配给内部销售。所有客户的简单交易都由内部销售或数字渠道处理，而现场代表则负责更复杂的采购。

在此之前，如果客户在网站上提出疑问，数字销售团队会将其转给呼叫中心；呼叫中心的员工具备基本的技术和销售能力，但缺乏实现销售的专业知识。然而，该公司的数据显示，内部销售可以通过从商业中心集中的专家库中引入专家指导，有效地进行远程跟进。最后的谈判和成交则由现场销售管理，这种新的 GTM 方法加快了产品上市速度，提高了客户满意度，降低了成本。

B2B 中的直接面向消费者(DTC)体验

随着全渠道使用的增加，一些 B2B 企业在意想不到的地方发现了商机，一些企业选择（重新）将客户定义为最终消费者。研究表明，直接面向消费者（DTC）的利润通常比其他渠道高出 8%-12%。

公司也可以在 DTC 的不同阶段开展业务：这并不一定意味着只在网站上添加电子商务功能。有些公司注重建立品牌忠诚度，有些公司注重围绕其独特价值主张开展教育，有些公司则注重直接的顶线增长。无论切入点是什么，重要的是企业要清楚自己想为客户增加什么价值，并优先考虑建立正确的能力来实现这一目标，这包括投资于分析，以预测客户需求并个性化他们的旅程。

DTC 模式可能出现的问题包括渠道冲突风险和客户群对立，获得利益相关者的认同至关重要。精明的企业会通过与零售合作伙伴进行前期沟通、调整激励措施、保持价格平等和全方位渠道来实现这一目标。麦肯锡调查的大多数成熟的 DTC 公司并不担心渠道冲突。

虽然 DTC 模式不一定适用于所有销售商，而且有可能造成蚕食，但这是许多 B2B 公司正在探索和采用的趋势。

让这种模式发挥作用并不简单。除了开发信息尽可能有效流动的系统和流程外，我们采访过的一些销售主管还定期召开跨渠道会议，让经理们重新平衡预算、调整渠道战略、分配客户，并改进渠道之间的相互促进。他们确定参与的时间和方式，并确保内部资源协调一致，以便客户可以从一个渠道无缝地转移到另一个渠道，这不仅包括销售，还包括与客户进行任何有意义互动的所有角色，如客户成功、客户服务和实施。

客户也喜欢自助服务渠道–可下载演示、虚拟网络研讨会、数字市场、视频库和在线社区都有助于让 B2B 客户随时随地获得所需的内容。麦肯锡最近的一项调查显示，目前，B2B 买家在购买过程的各个阶段，包括购买瞬间和高复杂性产品，都会花费三分之一的时间来接触自助服务内容。

客户成功：关注业务成果，销售随之而来

越来越多的公司意识到客户成功团队的力量，意识到销售产品和提供支持可以建立更深厚的客户关系。例如，一家领先的技术服务公司准备推出一系列新产品，但收入却出现了结构性下滑。该公司投入巨资，在传统销售渠道之外建立了一个客户成功部门，以了解消费者如何使用现有产品，评估他们是否能更有效地使用这些产品，并确保新产品系列的部署能带来最大价值。

该公司将数百名交易服务人员调到客户成功部门，这些人员每季度进行一次成功评审，以了解产品如何帮助客户，从而对新销售额和客户保留率产生有意义的影响。通过这种方式，客户成功的合格销售线索变得与传统的合格销售线索同等重要，因为公司意识到非商业对话在推动商业潜力方面的作用。

对于规模较小的客户，由于无法进行如此密集的覆盖，客户成功团队根据已安装产品的使用数据创建了仪表板。

这些数据向客户展示了他们是如何使用产品的，提出了支持预期结果的改进建议，并推荐了其他产品。这些数据还有助于公司识别有流失风险的客户，并通过调整服务或投入更多时间与客户沟通，帮助他们了解如何更好地使用产品，从而降低风险。

这种方法并不局限于科技公司：金融服务公司、制造商和专业服务公司都能从客户成功模式中获益。一家大型金融服务公司建立了一个客户成功团队，作为以客户为中心的更大规模转型的一部分，授权员工推动成功结果，如使用率、采用率和保留率–这对企业来说是至关重要的业务目标。该公司建立了小型、灵活、跨职能的团队，以了解客户的基本需求，在没有太多内部对话的情况下回答他们的问题，并最终确保客户购买的金融产品能够帮助他们实现战略目标。

通过意想不到的渠道促进销售

销售并不总是由销售驱动的：例如，长期以来，客户服务一直是大多数公司销售策略的一部分。然而，一些领先的公司却在通过意想不到的渠道促进销售。领先企业正在建立创新渠道，从意想不到的地方获取收入，其中一种常用的模式是影响者营销–它要求最终用户通过向领导和同事推荐产品来帮助销售。公司可以通过向推荐人提供明确的奖励，以及设计营销活动、微型网站和其他体验来吸引行业影响者，从而利用这种力量。

例如，一家领先的云软件公司采用了一种影响者营销式战略，利用强有力的客户推荐将买家变成 “大使”。优秀的 “大使 “会得到直接的金钱奖励或其他好处，如免费产品。该公司在特定产品的网页上提供案例研究，介绍这些产品如何帮助客户，包括投资回报细节、视频推荐和报价，这些推荐跨越行业和功能，帮助潜在买家了解产品如何适合他们的业务。

“在人们的个人生活中，获取信息并在需要时得到想要的东西非常容易，人们正在将这种期望带入商业世界”。

-消费品公司首席商务官

一些公司更进一步，创建了买家社区：买家无需卖家中介即可参与的平台，这些平台只有被视为独立渠道，由社区表达他们对公司产品或服务的真实意见，才能取得成功。不过，它们也可以作为渠道流程的核心部分，是收集客户直接反馈的有力工具。

一家大型技术公司推出了社区，客户可以在社区中找到答案或寻求帮助，访问相关数据和内容，这些社区包括提供支持和反馈的自助服务门户网站（例如，常见问题和与其他客户的讨论）。它们为技术公司带来了多重好处，使其能够轻松共享相关信息，同时降低销售和客户服务成本；它们能创造更好的客户体验，提高客户参与度，增加客户保留率，并推动产品创新。

了解如何将这些非销售功能整合到渠道战略中是成功销售组织的标志。

3. 创建可扩展的销售引擎

在销售领域，将表现一般的销售人员与表现突出的销售人员区分开来的，不仅仅是达成完美的交易，而是能够一次又一次地达成交易。领先的销售组织采用了三种策略：首先，他们使用跨职能的 “winrooms”（灵活的交易中心，在这里交易得到解决并不断完善以适应客户需求），并不断完善他们的解决方案以适应客户需求；其次，他们投资于实际所需的少量工具和技术，但会加倍努力确保前端和后端的全面采用，重点是推动客户成果，而不是解决技术问题；最后，他们将商业运营职能提升为明确的战略角色，使其成为整体业务中真正的销售领导者。

创建跨职能制胜室，将其作为新标准

“赢销室”汇集了一支跨职能团队，由来自销售部门以及市场营销、产品、交付、财务和技术（以及其他必要职能部门）的人员组成，大家按照结构化的节奏一起工作，专注于达成交易。我们的研究表明，业绩最佳的销售职能部门已经接受并实施了这一概念，为销售流程带来了专注和严谨。

虽然赢销室既可用于大型交易，也可用于小型交易，但两者的方法略有不同。对于大型交易，重点是为特定的关键客户量身定制完美的解决方案–以合适的价格提供合适的设计和合适的支持水平。对于规模较小的交易，重点是设计和测试不同的实验，并推广效果良好的实验。无论采用哪种方法，获胜室都必须有明确规定的时间表、会议节奏、角色和灵活性。

举例来说，一家金融机构推出了一个新的业务部门，在最初的几个月里销售额一路飙升。但是，随着推出时的兴奋逐渐消退，销售团队的工作重心逐渐松懈，势头减弱，日销售额也随之下降。为了重振业务，公司成立了一个 “赢销室“，将团队的思维方式从被动式转变为主动式。销售主管成立了一个小型跨职能团队，明确了任务负责人、会议结构和专用资源，并以工作原则为指导（例如，所有决策都必须在赢家室会议上做出）。他们还引入了加速审批流程，团队的工作重点是提高新活动的实验率和优化转换率。该团队建立了仪表板来跟踪营销活动和销售回复的表现，并将一线反馈纳入营销活动的设计中。在短短四周内，该公司就推出了七项高影响力的营销活动，使日销售额增长了 30%。

确保正确的技术栈强度

许多领先的销售机构发现自己陷入了困境–他们订购了价值数百万美元的技术解决方案，旨在让销售代表的生活更轻松，并帮助管理层跟踪业绩。但他们随后发现，使用这些解决方案的销售人员寥寥无几。许多人正在精简他们的技术堆栈，并采用更注重结果的方法来解决问题

“销售技术” 正在蓬勃发展–这个曾经由少数客户关系管理（CRM）公司主导的小众类别，如今已激增为数十个子类别，2020 年至 2021 年间，该领域的私人投资将飙升约 70%。这也是销售领导者最关心的问题：约 80% 的首席销售官表示，拥有有效的销售技术堆栈对实现收入目标至关重要。

然而，这可能很复杂，公司竞相购买技术解决方案，却只能看到微不足道的生产力提升。例如，一家 Saas 公司在尖端工具上投入了大量资金，以支持销售组织。然而，即使对销售人员进行了大量培训，最终，在已实施的九种工具中，只有两种被整个销售团队持续使用。

那些能够正确制定销售技术战略的公司可以取得变革性的成果–然而，一个好的技术战略并不仅仅是 “更多的技术”。用户采用、变革管理和数据应该是每一个增加新工具的决定的基础。真正实现销售生产力转型的公司有四个共同的必要条件：

1. 重质不重量：解决方案的分散是一个挑战–能够通过堆栈进行扩展的单一来源提供商有助于避免扩散。代表们熟悉从一个工具跳到另一个工具，但这样做效率低下，而且会阻碍采用。一家大型技术公司的销售主管评论说：”我坐在内部销售人员后面，想了解他们是如何工作的。我说：你能带我逐个浏览这些标签吗？他们当然记不住这些标签，也不知道如何使用。在我看来，这就是要减少工具数量，但要让它们易于集成，然后专注于最佳用例”。

2. 从结果开始，而不是从技术开始：销售价值链的每一步似乎都有自动化工具。但是，成功的销售组织不会被最新的技术所干扰，而是从他们想要的具体结果入手，然后再探索有哪些工具可用。一位销售领导告诉我们：”诀窍在于返璞归真。首先，提醒自己工具的最终目的是为销售代表提供支持；其次，在投资下一套工具之前，确保我们能看到显著的成果。我们不关注技术，而是关注我们希望销售代表做什么，然后再看技术是否适合。”

3. 投资数据：虽然许多公司花费大量时间推出新工具并寻求业务洞察力，但很少有公司对数据基础进行必要的投资，以使这些工具发挥最佳性能，从而导致产出较差和前线人员沮丧。正如一位销售主管所说：”如果因为数据不佳而无法获得正确的洞察力，那么拥有所有一流的工具也毫无意义。”

4. 优先考虑变革管理：公司需要考虑为什么新工具对卖方有价值。一位公司高管指出：”你需要清楚地传达为什么要使用某些工具和新的管理方法。最好的方法是一种自上而下的文化，首席执行官或销售主管要清楚地传达附加价值，并通过示范使用来倡导这种文化。”

“更多的是减少工具数量，但要深思熟虑地将它们整合在一起–关注结果而不是技术”。

-消费品公司首席商务官

扩大商业运营：

传统上，商务运营是一项销售执行职能，负责设定销售配额、管理销售技术并提高销售代表的工作效率。在当今世界，这还远远不够。如果企业想实现规模化运营，就必须扩大商业运营的作用，使其成为分析和战略价值的来源。我们的研究表明，能做到这一点的公司，其业绩要明显好于那些保持简化销售运营职能的公司（见图 7）。然而，尽管好处显而易见，但只有不到十分之一的公司抓住了机遇，扩大了商业运营的作用。

一家软件供应商负责销售运营的高级副总裁（SVP）描述了他近几年的角色转变。过去，他只负责日常管理和监督向他汇报的职能部门。然而，随着他所在的公司认识到销售运营部门的话语权越来越重要，他的角色也得到了提升。”现在，我在组织的市场推广战略中扮演着召集利益相关者的重要角色。在讨论公司战略和与首席财务官合作时，我都有一席之地，而且通过与营销、人力资源和产品部门合作整合渠道战略，我基本上充当了首席营收官和首席运营官的左膀右臂。”

图 7：不断发展的商业运营如何提升业绩。

按商业运营成熟度划分的公司业绩与同行对比情况

与市场/行业中的同行相比，公司收入增长率（%）。

商业运营是销售的理想合作伙伴，因为它有能力观察和分析市场，通过数据产生洞察力，并利用这些洞察力引导销售队伍。但是，企业需要对其进行持续投资，以确保其取得成功。一些企业已将其转变为销售运营、营销运营和客户成功运营的三位一体，并取得了很好的效果。这一关键变革需要重新配置团队和组织结构，但随之而来的是有效的协作、更好的信息传播以及所有职能朝着同一方向前进。

许多受访者告诉我们，扩大商业运营大大有助于简化流程。

一位全球销售高级副总裁说：”当我们整合运营职能时，我们发现了很多不一致和冗余的地方，通过采用最佳实践，我们得以实现标准化。”

另一位负责商业运营的高级副总裁告诉我们：”在建立商业运营团队后，我们的生产力提高了 30%，市场份额在四年内增加了 5%。”

（待续…）返回搜狐，查看更多

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