【转载】B2B 销售的未来：大重构（3/3)

~~~雅各布专栏——专注行业第一品牌商业模式研究~~~

来源：McKinsey & Company

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（以下为正文）

如今客户的期望越来越高，企业需要通过改进渠道、技术、人才、激励机制和文化，转变观念，将客户置于销售的中心位置。

本文由 Guilherme Cruz、Boudewijn Driedonks、Ben Ellencweig、MaximilianFischer、Fidel Hernandez、Josh Klemme、MollyLewis 和 Maria Valdivieso de Uster 合著，代表了麦肯锡增长、营销和销售实践部门的观点。

(续上节B2B销售的未来：大重构（2/3）)

4. 在不确定的时代重新思考人才战略

技术是大规模执行能力的基础，但销售仍是一项以人为本的职能。在全球辞职趋势下，销售领导者如何确保聘用、培训和留住最优秀的人才？

从 2021 年到 2022 年初，美国将有超过 5700 万人辞职。随着企业在商业职能中寻找新的技能和能力，并将重点放在满足客户需求上，吸引和留住人才变得比以往任何时候都更加重要。

有效的人才发展战略传统上包括有竞争力的薪酬、优秀的激励结构、学习和发展机会以及强大的企业文化。现在，越来越多的组织还将 “目的 “纳入其人才信息传播中，因为员工非常重视在以目的为导向的组织中工作。尽管做出了这些努力，但招聘、留住和补充人才仍然困难重重，尤其是在销售部门：HubSpot 报告显示，销售人员的平均流失率为 35%，几乎是其他职能部门的三倍。

然而，我们的研究表明，如果配备了正确的人才战略，B2B 企业可以重塑其销售团队的技能，以满足当今的需求。其中有三个关键杠杆最为突出：领先企业正在重新思考哪些销售技能是最相关的，利用分析技术制定独特的培训计划，并打破传统的销售激励结构。

新时代的新销售代表：重新思考人才

今天的销售代表不再仅仅是销售产品的代理商。他们需要分析、战略和技术技能；他们必须能够处理数据并获得洞察力，走在客户前面，制定下一步战略，提供最佳解决方案，并关注客户的业务目标和盈亏情况。正如一位销售主管所说：”如果你不能告诉客户你要做什么来提高他的损益，那么你作为销售人员就没有存在的理由。” 优秀的销售代表还能管理买方组织中不同领域的高级管理人员，从技术经理到首席财务官。

“如果销售人员不能与客户的损益表对话，并告诉他们将采取哪些措施来提高损益表，那么作为现代销售代表，他们就不会取得成功”。

-技术公司总裁

在一些 B2B 公司，特别是在技术领域，这些技能正在成为标准技能（见图 8）。一家大型技术公司的高管解释说：”我们的销售人员需要能够理解数据。他们需要能够直观地观察情况或客户，并发现其中的规律。如果我的销售人员比较传统，认为工作只是在高尔夫球场上建立关系和达成交易……那么，这些人在这个市场上是不会成功的。

由于销售代表需要深入了解他们的客户，因此许多 B2B 企业将自己的客户作为招聘目标是可以理解的。例如，一家技术行业的销售领导者就将前医疗保健专业人士引入销售岗位。企业发现，对行业专家进行销售培训比引进既需要销售培训又需要行业培训的新面孔更有效。

一些公司向客户寻求人才，而另一些公司则采取了不同的方法。离岸外包在技术和客户服务等职能方面已得到广泛认可，但在销售方面却鲜有尝试。离岸外包的潜在好处超出了传统的降低成本措施，通过扩大招聘的地域范围，公司可以获得新的人才储备，实现全球发展战略，甚至可以通过与潜在客户处于同一时区等基本措施，在战术上提高公司的影响力。一家 B2B 公司正在尝试将其销售开发代表离岸外包，先从一个不到十人的小团队开始。如果成功，该公司计划扩大这一概念，以缓解美国市场的招聘竞争压力。

公司不一定非要离岸外包才能扩大人才库。许多公司正在利用远程工作的日益普及及其在进入新的国内市场方面的作用。一家传统的工业供应商传统上将其商业团队集中在美国的一个地区，但随着非传统地区新的商业和销售主管的加入，他们能够带来深厚的销售经验、跨行业的视角以及更强大的人才库，从而提供所需的新一代技能。

利用分析培训团队

一家美国医疗支付公司在销售辅助产品方面举步维艰，收入增长滞后。地区销售团队很少分享最佳实践，销售工作普遍处于被动状态。作为向更具咨询性的销售模式转变的一部分，该公司需要为销售代表制定培训计划。通过数据分析，公司发现了三个关键问题。

电 8：对新销售技能的需求不断增加

多样性和包容性：销售的当务之急

至少在美国，销售职能部门在提高性别和种族多样性方面进展缓慢。2019 年，美国 76% 的销售人员是白人，这一数字在过去十年中几乎没有变化。在所有 B2B 销售职位中，女性所占比例不到三分之一，而在技术领域，女性所占比例仅为四分之一。在企业中，职位越高，女性越少：只有 12% 的高级销售职位由女性担任。哈佛商业评论》（Harvard BusinessReview）2020 年的一份报告显示，研究表明，从事 B2B 销售的女性业绩优于男性–86% 的女性定期完成配额，而男性仅为 78%。

与我们交谈过的销售领导者都认为，多元化是必要的，也是可取的，不过他们也承认，这在很大程度上还需要努力。一家领先技术公司的战略主管表达了许多人的观点：”如果我们要为不同的客户提供服务，就必须拥有一支多元化的销售队伍……[多元化的价值]已经融入企业文化、我们的目标和主要成果、我们的高管谈论业务的方式、我们的核心运营原则以及我们的审查中。你们是如何为客户和用户服务的？其中的一部分必须是我在为每个人服务，而不仅仅是为长得像我的人服务”。

一些公司在这方面取得了成功。一家领先的商业信息服务公司的销售人员中有 40% 以上是女性（这一比例一直延续到更高的管理职位），该公司已采取措施，通过鼓励员工推荐聘用人选，使组织更加多元化。一家专业服务公司的销售主管告诉我们，该公司的领导层言行一致：在过去 12 个月中任命的六位高级管理人员全部来自不同背景。该公司还建立了多元化的面试官小组，以克服面试中的偏见，并将多元化作为一项指标纳入季度审查。

首先，销售代表在非销售活动上花费了太多时间。其次，销售经理认为他们对销售代表的辅导有多有效，与销售代表对辅导的看法有多大差距。第三，销售代表和经理认为，关系和网络建设是客户增长的关键技能，而事实上，销售分析表明，管道管理、潜在客户和产品知识更为重要。该公司将培训重点放在这些技能上，改进了辅导计划，并建立了长期培训结构，使能力建设成为销售增长的关键因素。

我们的研究表明，公司可以通过招聘合适的员工、优化入职培训、培养能力和留住合适的员工，将销售人员的终身价值提高 10%。分析是实现这一点的基础：利用心理测量、行为数据、绩效和团队或关系分析，企业可以在销售人员任职期间的每个阶段采取有针对性的干预措施。

拥有最优秀销售人才的公司的市场增长率要高出四到五倍。对于大多数成熟的企业来说，培养最佳销售人才的最快方法是实施强有力的学习和发展计划。这意味着对大约一半的销售人员进行再培训，并填补核心商业角色的空白，以推动成功（见图 9）。

图 9：B2B 销售组织需要重新培训一线代表并增加领导职位

领先的销售组织将学习个性化、小口化并定期强化。我们的分析发现，根据销售代表的需求量身定制学习计划的公司，其业绩超预期的可能性是其他公司的 1.3 倍。

在销售课程中整合微型学习–一位销售主管称之为 “可点心内容”–克服了冗长的（虚拟或面对面）培训课程所带来的挑战。代表们会更投入地学习并保留知识，而且花费的时间更少。培训可以通过虚拟平台进行，并集成到销售代表的客户关系管理中，以便在需要时提供。

一家农业综合企业正在引入一种将销售培训集成到 Salesforce 中的工具。这样，销售代表只需切换到 Salesforce 窗口中的登陆页面，即可访问培训。当他们在管理机会方面需要支持时，Salesforce 会提供复习和微型培训课程，这些课程只需几分钟，而且是根据销售代表的需求量身定制的。

数据和分析是个性化培训的核心。一家数字解决方案提供商主要通过招聘更多的销售人员，使其业务每季度都以两位数的百分比增长。但当增长放缓时，该公司转而通过分析来了解销售代表的技能。该公司发现销售代表之间存在巨大差异–这是由于在入职后培训方面投入的时间较少，而公司的规模却在不断扩大，而且没有经常对绩效管理进行评估。通过将销售代表的技能熟练程度与结果进行比较，该公司发现可以通过更新销售代表的产品知识、让他们掌握行之有效的价格谈判策略以及改善他们对客户问题的处理来取得更好的结果。通过针对销售人员的个人需求进行个性化培训，该公司的收入增加了 4%。

销售领导者可以通过这种方式使用数据，找出销售人员在知识和技能方面的差距，了解销售代表如何将所学应用于活跃的销售机会，并复制业绩最佳者的最佳实践。通过使用商业活动分析来评估销售代表如何花费时间，衡量数字互动（如电子邮件和约会），并将其与现有的组织数据联系起来，可以评估业务环境。这也可以为针对哪些人进行哪些培训提供依据。

重新思考激励措施，提高积极性和留任率

企业通常通过每月或每季度的财务奖励来激励销售代表，以确保实现收入目标并留住员工。然而，随着时间的推移，公司发现这种方法存在弊端，不断变化的客户行为和重新定义的销售代表技能加剧了这种弊端。

短期激励甚至会导致做出损害长期机会的决定。例如，为了完成月度目标，销售代表可能会销售不适合客户的产品，从而损害长期合作关系的前景。完成目标是一项挑战–尤其是在经济不确定的时期，而且，当销售代表努力完成一个季度又一个季度的目标时，他们可能对长期客户管理兴趣不大。或者，如果他们在其他地方得到了更好的交易，他们可能会离开。不过，随着业务代表技能和心态的发展，可以采取更多个人激励措施来留住他们，并关注长期目标。

超越经济激励。新近加入劳动力大军的 Z 世代关心工作场所的原则和文化：42% 的人更关心公司的价值观和目标，而不是工资水平。12 现在的年轻专业人士寻求导师指导、职业机会和灵活性。大流行病加强了他们决定工作时间、地点和方式的愿望，可供选择的机会也增加了。年轻的应聘者也非常关注多样性和自由思考的文化。

当今的年轻专业人员寻求导师、职业机会和灵活性。年轻的应聘者也非常关注多元化和自由思考的文化。

分析表明，缺乏职业发展路径是造成自愿离职的主要原因。大多数公司的销售职业发展规划只有两年，这往往导致销售代表在两年后离职。一家快速发展的 B2B2C 公司需要在竞争激烈的市场中迅速壮大其销售团队，该公司将重点放在职业发展机会上，以此来吸引求职者和现有的销售人员–他们不仅仅是加入一个销售团队，而且在销售内部和外部都有明确的职业发展路径和重要的职业选择。这不仅帮助公司招聘到了优秀人才，还留住了许多表现出色的员工。

促进长期战略激励。财务激励不可能完全消失，但一些公司，尤其是交付周期较长的行业，开始调整激励机制，放弃季度或年度目标。通过为销售代表提供多年配额和激励措施，培养他们的主人翁意识，可以实现更加以客户为中心的态度。

一些快速增长的公司甚至取消了配额。一家领先的技术公司现在不向其 B2B 销售队伍支付浮动报酬。取而代之的是，该公司引入了一种长期薪酬模式，让表现优异的人才获得更高的排名、更早的晋升和更多的股票。由于股票需要几年时间才能归属，销售代表往往会留在公司。销售代表不必每个季度都为奖励而奔波，这改变了他们的心态，培养了一种集体合作的态度，推动业务向前发展，同时消除了许多内部政治因素。

简单是成功激励结构的另一个标志。领先的公司只将财务激励与他们希望推动的一两个核心指标挂钩，并在整个商业组织中保持一致。

例如，一家公司的内部销售中心需要解决自然减员问题；问题不在于自然减员率，而在于谁在离开。平均而言，自然减员率不到 20%，但这掩盖了各业务部门之间的巨大差异：有些业务部门的销售人员流失率超过 40%。自然减员与配额完成情况相关，但各地区的配额是统一的，而地区本身的潜力却大不相同。公司将主要的业绩指标从配额改为增长，使实力强大的销售人员既能从追加销售中获益，又不会受到取消交易的威胁。仅这一项挽留工作就保住了 2000 万美元的收入。

5. 改变坚持

一流企业正在创新其 GTM 实践，以推动有意义的可持续增长。但这并不容易。用一位资深销售主管的话说：”如果我在努力让我的销售代表更新他们的 CRM，那我又如何让他们在销售过程中使用分析洞察呢？

其他相关的问题也随之而来：销售团队在过去 12 个月中流失严重，如何改变他们的工作方式？销售代表几十年来一直依靠直觉行事，如何将技术融入他们的一举一动？如何在独立性和建立关系与推广最佳实践之间取得平衡？如何让改变超越一些概念验证？

没有简单的答案。变革是艰难的。但是，一些做法可以加速变革，并使其坚持下去。首先，确定一个整个销售组织都能理解的简单而有说服力的愿景。第二，从高层开始树立变革榜样。第三，接受 “两个披萨 “规则：采用灵活的跨职能团队（小到只需两个大披萨就能喂饱！）。最后，创建一种自主文化，但要对所有重要的事情进行衡量。

创建一个引人入胜但简单明了的变革故事

清晰的愿景可以让从销售人员、客户到渠道合作伙伴的每个人都明白变革是什么，以及为什么必须变革。一家领先公司的销售副总裁这样说道：”我们团队的顿悟时刻是当我们询问销售代表对转型的看法时，很明显他们并不真正理解我们为什么要转型。因此，我们花时间让变革的故事变得清晰透明，这让我们获得了员工的全心支持。”

例如，当微软将其核心销售工作从销售基于 Windows 的软件转向专注于 Azure 云平台时，它进行了大规模的销售队伍转型。一改传统的 “Windows 优先 “战略，微软采用了 “移动优先，云优先 “的简单说法。后来，针对新的机遇领域，该公司转向 “人工智能/云优先 “战略。

这类信息非常理想。它简洁明了，组织中的每个人都能理解，并抓住了变革的本质和规模。它成为微软向云转型取得巨大成功的关键支柱，使其股价翻了五倍多。

高层的榜样变革

没有高层的坚定支持，任何实施都不会奏效。而榜样的作用甚至比高层的支持更有效。当销售代表们看到他们的领导接受了他们一直在向一线人员宣讲的新理念时，他们就会在自己的销售单元里以身作则，并在整个组织中推广开来。正如一位销售主管告诉我们的那样：”没有什么比看到高级销售主管完全按照他们的要求去做更重要的了–尤其是在困难的时候！” 这种程度的合作需要超越内部政治，纵观全局，专注于最佳解决方案。

接受两个比萨饼规则

“一家全球科技公司的前高管表示：”变革可能是在会议室里设计的，但它发生在实地。小型、敏捷的团队能更快地实现变革。

一家领先的生物技术公司曾遇到过这样一个问题：患有危及生命的严重疾病的病人买不起他们需要的药物。该公司通常需要长达三个月的时间来处理病人的信息，以便他们能够获得免费药物。为了解决这个问题，公司成立了一个由八名一线员工组成的跨职能团队，让他们在两周内自由发挥，重新设计系统。由于深入了解了客户和销售商的痛点，他们设计出了一套新系统，仅用三天时间就能处理病人的数据。

将合适的跨职能人员组合在一起，并授权他们做出决策和推动变革，这是一种从根本上不同的企业运营方式。一流企业的高管们正在摒弃 “指挥和控制”，将权力下放给规模较小的独立团队，这样的团队可以在没有官僚主义挑战的情况下加快步伐。

平衡自主与衡量

团队要想快速行动，就必须拥有自主权。而这与信任是相辅相成的。信任的文化能推动主人翁精神，增强对转型的信心，并让员工有参与感。正如一位销售经理所解释的那样：”销售人员通常不喜欢被微观管理，因此我们真的需要确保他们有自主权来塑造变革。然而，自主并不等于缺乏监督。需要对变革进行明确的衡量和跟踪。这样才能提高结果的透明度，使领导者能够在必要时纠正方向。

一流企业的高管们正在放弃 “指挥和控制”，将权力下放给规模更小、更独立的团队，因为这些团队可以在没有官僚主义挑战的情况下加快工作进度。

在过去两年中，销售的变化比过去十年都要大，而且不太可能放缓。客户希望得到量身定制的而非一般的答案，渠道孤岛正在向混合型转变，分析成为所有 GTM 讨论的核心，公司必须重新思考如何获得并留住技术熟练的销售人员。

一流企业所采取的一系列行动看似令人生畏，但实际上所有这些概念都是相辅相成的。当我们与销售领导者交谈时，很明显，本报告中概述的趋势不再是 “如果”，而是 “何时”。销售领导者现在必须解决三个问题：

• 您想优先考虑哪些主题？您在哪些方面已经领先，哪些问题对您的业务影响最大？

• 您希望多快接受变革？您对全面转型是否有信心，还是一系列变革浪潮对您更有意义？

• 哪些能力对贵组织最为关键？您如何知道？

要想在新的销售时代继续成功发展，变革已不再是可有可无的选择，现在是开始变革的最佳时机。

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