~~~雅各布专栏——专注行业第一品牌商业模式研究~~~
来源：McKinsey & Company
雅各布专栏是一个5万CXO的知识社群
雅习社是一个面对CxO、职场企业家、创业者在品牌经营、生意增长、AI科技赋能的专业市场的内容社区。
为什么会专注CxO社群？
什么样的能力模型搭建既可以在职场有效建立，又可以帮助企业增长，尤其在后职场工作中显得如虎添翼？
雅习社，就是围绕CxO从职场高管到职场企业家 (Intrepreneurs) 以及创业者（entrepreneurs) 全生命周期提供伴随服务，成就自己，成就企业…
（以下为正文）
如今客户的期望越来越高，企业需要通过改进渠道、技术、人才、激励机制和文化，转变观念，将客户置于销售的中心位置。
本文由 Guilherme Cruz、Boudewijn Driedonks、Ben Ellencweig、MaximilianFischer、Fidel Hernandez、Josh Klemme、MollyLewis 和 Maria Valdivieso de Uster 合著，代表了麦肯锡增长、营销和销售实践部门的观点。
简介
COVID-19 大流行来袭时，全世界都上网了。商务会议、董事会和员工会议、与朋友聊天、锻炼课程–任何以前需要面对面进行的活动都被迫进入了虚拟空间，销售工作也不例外。新的远程销售环境带来了挑战，但却取得了惊人的成功。
几年后的今天，销售环境正在飞速发展，而且还将继续发展。客户变得越来越精明，要求也越来越高，销售越来越数字化，运营模式也越来越混合，”大裁员”正在对人才产生不利影响。前段时间的经济衰退环境（当前经济环境也不很乐观）只会增加对变革的迫切需求。形势充满挑战，但也令人振奋；一些公司正在利用宏观经济环境的优势，超越竞争对手。领先企业正在抓住机遇，采取行动，并取得了巨大成功。
为了了解销售的新时代，我们采访了众多地区市场各行业的 50 多位销售主管。他们的见解很有启发性，为那些对变革心存戒备的人敲响了警钟。研究得出了五个主题：
1) 以客户为增长的核心
通过向客户提供符合其需求的价值主张和个性化体验，抓住客户并建立他们的忠诚度和信任感，这可以通过有效的分析和强调解决方案和专业知识的定制内容来实现。
2) 打破渠道思维
单一渠道不再奏效，混合渠道是新的标准–它提供了以客户想要的方式与客户建立联系的强大机会。
3) 创建可扩展的销售引擎
成功的销售组织能够利用数据、技术和灵活的运营模式，不断重复其最佳实践。
4) 在损耗时代重新思考同行战略
新的销售世界需要新的销售能力。企业需要重新评估人才，因为企业既要面对大流行病带来的人员流失，又要面对掌握大量信息的客户的更高要求。
5) 坚持变革
要想真正实现转型，就必须改变文化、心态和行为，领导者需要激励变革并引导变革进程。
我们希望这些关于表现优异的公司如何将这些主题付诸实践的例子能对您有所帮助；希望这些例子能激发您的领导团队围绕如何在这个不确定的时代实现增长展开讨论；也希望这些例子能激励您在这个新世界中实现可能。
1. 以客户为增长的核心
客户对供应商服务方式的期望发生了巨大变化–他们需要更简单、按需、全渠道的参与，并将他们的需求放在首位。他们希望与供应商进行知情对话，供应商应能展示其在行业、产品和市场挑战方面的专业知识。否则，他们会毫不犹豫地转向其他供应商。超过 70% 的企业表示，如果他们的核心 “必备品 “在购买过程中没有得到满足或体验不佳，他们会很乐意考虑其他供应商（见图 1）。
尽管如此，许多 B2B 公司仍在努力接受真正以客户为中心的思想，首先是他们用来定义成功的语言。在这个新时代，表现出色的公司不再执着于销售漏斗的内部观点（如 “介绍”、”建议 “或 “谈判”），而是更执着于引导客户进行个性化的购买之旅（如 “认知”、”评估 “或 “购买”）。在这方面，他们可以考虑三种以客户为中心的做法。首先，通过利用有关客户意向偏好的综合数据寻找客户，并部署能将这些洞察力转化为影响力的分析技术。其次，通过提供 B2C 级的个性化内容和量身定制的价值主张来吸引客户。最后，在客户的整个购买过程中，把握客户准备情况并提供一致的体验，从而取悦客户。
图 1：不断变化的客户期望给企业带来了适应压力
客户关注所需的体验
缺乏这些体验主动寻找其他供应商的受访者百分比
“如今的买家更懂技术。他们更懂数字技术。他们在设备上花费的时间更多。他们希望用自己的时间，而不是你的时间来参与”。
-生物技术公司市场营销高管
通过将 360 度洞察转化为销售来寻找客户
虽然具有前瞻性思维的公司正在利用分析洞察力寻找新客户，但其他公司却在努力适应当前数字优先的接触模式，这种模式已将权力从卖方转移到了客户。无论是交易项目还是复杂的系统，客户都会在卖方有机会推销之前，在线进行自己的研究，并找出有关公司或产品的信息。
因此，公司开始求助于分析技术，帮助他们更准确地预测潜在客户的身份、痛点和下一步行动，然后尽早主动与他们接触。绩优企业–这里指的是超过所在行业平均增长率的企业–已经广泛并成功地使用了分析技术。拥有强大客户分析能力的企业实现快速增长的可能性是其他企业的 1.5 倍，并能推动盈利增长 15%-25%（见图 2）。
图 2：绩优企业已经广泛使用分析技术
例如，一家汽车原始设备制造商（OEM）即将推出一款新车型，因为其旧款车型的受欢迎程度正在下降。当销售主管发现他们目前的销售线索挖掘计划是以转化现有客户为基础时，他意识到需要扩大方法，以同时识别潜在客户。什么样的买家会愿意购买这款车，公司如何才能接近他们并完成销售？
公司利用机器学习技术，将以前从未连接过的五个不同数据源结合在一起，包括以前的所有权数据、人口统计数据和服务历史记录。这凸显了定义其理想买家的 30 个具体特征，并使公司能够创建 10,000 个潜在客户档案，从而计算出每个客户的购买意愿。
他们利用精细的内部数据确定购买倾向的经验，是我们在领先企业中听到的一个共同主题。该公司成功推出了新模式，转化率提高了 10%，整体销售额提升了 5%。
绩优公司强调客户分析的两个关键因素–数据和决策，这两个因素都能实现增长。这些绩优企业通过以下方式使用它们：
使用意想不到的细粒度客户数据源。领先的 B2B 公司建立了超越传统客户数据的丰富信号，以提供全面的视角。例如，公司通过跟踪客户的招聘模式来识别客户的购买机会–如果一家制造公司开始大量招聘数据科学家，那么一家技术基础设施公司可能会推断出该制造商正在数据基础设施市场上寻找目标客户，并据此确定目标客户。
数据协作技术则更进一步，使企业之间能够安全可靠地共享已获批准的数据，从而推动更智能的市场推广（GTM）和战略合作伙伴关系。例如，零售商可以与制造公司共享交易数据，这可以帮助制造商预测库存单位（SKU）级别的所需库存，调整销售计划，并调整营销材料。
这些创新的数据来源可以转化为对公司一线销售人员的可行建议。例如，一家抵押贷款公司开发了一种工具，帮助其销售团队根据以前无法获得的数据做出决策。通过结合公共、合作伙伴和专有来源，涵盖地理空间、城市、金融、消费者和商业数据，包括与高评分餐厅的距离等数据点，贷款机构可以准确预测建筑物的租金。
从预测性决策转向规范性决策。预测性洞察力只有在实际用于推动有针对性的行动时才会有所帮助。因此，我们不仅需要预测客户的行为，还需要拥有数据驱动的工具，以便实时规定提供什么、如何发送信息以及在哪里参与。这既适用于防止客户流失，也适用于获取客户。仅仅知道客户有流失的风险是不够的，了解客户何时流失、为何流失以及如何应对，才能让企业立即解决客户的担忧。
举例来说，一家农产品分销商面临着越来越大的竞争压力，以及来自大型生产商直接向种植者销售产品的干扰。面对不断上升的客户流失率和不断下降的成功率，销售主管知道他们需要采取超越传统分析的缓解措施，建立一个完整的、规范性的决策引擎，使他们的接触和接触点与观察到的客户机会和偏好保持一致。
预测性洞察力如果不与数据驱动的描述性建议相结合，对于在哪里开展业务、提供什么服务以及如何发送信息都是无济于事的。
他们利用内部数据、外部访谈和焦点小组，系统地定义了客户细分、旅程和购买偏好。他们举办了设计思维研讨会，将这些见解转化为销售计划和活动的综合清单，以推动具体的业务成果，阐明其独特的价值主张。其中，一个新的电子商务销售渠道和一个客户体验中心在推出后的六个月内就占到了收入的 60%以上。反过来，在新的数据和分析流程的支持下，现场销售人员更加专注并成功地推动了战略增长机会。
公司将结果反馈到分析引擎中，以衡量这些举措的影响，结果是通过新的数字渠道获得了 10 亿美元的收入，流失率比传统销售模式低三倍。
用个性化内容吸引客户注意力
在投资分析的公司中，许多公司仍在向客户提供 “枯燥乏味”的产品清单。领先的 B2B 企业正在摒弃这种一刀切的方法，并借鉴 B2C 的做法。目前，只有 8% 的 B2B 企业建立了高度个性化的营销方式，但在这 8% 的企业中，四分之三的企业表示市场份额在不断增长（见图 3）。在接受调查的公司中，只有不到一半的公司在几乎没有个性化的情况下扩大了市场份额。
通过更加个性化的方法，企业可以在正确的时间向正确的高管传达正确的信息。在一个案例中，一家快速增长的软件公司围绕一个新的企业平台建立了业务，但它认识到，在向C级领导推销时，必须提高自己的水平。该公司测试了一种内容个性化战略，该战略不同于标准化的推销。在确定了行业、子行业和特定客户的目标清单后，该公司根据客户的监管环境、技术成熟度、近期收购和公开宣布的战略举措，制定了高度个性化的价值主张。
图 3：营销越个性化越好
按个性化营销程度划分的市场份额增长情况
按市场份额变化划分受访者百分比
为制定这些量身定制的推销方案，销售团队花费了数周时间进行培训，以了解目标客户的角色和市场动态。一些客户需要手把手地教，而另一些客户则立即准备好讨论平台与现有堆栈的详细整合。这种方法收到了成效：客户特别称赞公司 “做足了功课”，赢得了信任，并证明了他们拥有交付的专业知识。通过这种内容战略，该公司在 18 个月内通过加速交易管道建立了年经常性收入达 5000 万美元的业务。
B2B 内容的标准很高。理想情况下，内容要形象、精彩，以简单的形式传达复杂的想法，并满足快速发展的客户期望。产品通常比较昂贵，而销售商往往只能与目标客户进行一次重要的推销。信任也是一个重要的问题：好的内容可以显示可信度和深厚的专业知识，让客户相信他们得到的是一个端到端的合作伙伴，并将重点放在最终结果上，而不是单个功能或能力上。
在 B2B 领域，作为客户购买因素，内容超过了销售演示和及时性。然而，57% 的销售商表示，他们并不太关注营销团队制作的内容，因为他们觉得这些内容都是泛泛而谈，反应迟钝。但B2B 营销团队可以通过分析（使用从创新来源获得的新颖数据）与直接客户对话和调查相结合，为特定客户或行业的决策者和影响者提供个性化内容。例如，针对同一公司的首席信息官（CIO）和数据科学家的销售方法可能截然不同，但仍能强化共同的信息（见图 4）。
图 4：现代 B2B GTM 通过端到端的数字化和个性化推动增长
领先的技术公司已经认识到需要加强客户个性化，并针对其最终用户（包括数据科学家、开发人员和设计师）部署了具体的策略。
科技公司认识到最终用户是越来越有影响力的 “选项创造者”，因此正在举办量身定制的、以目标为导向的活动，让首席技术官（而非销售人员）站在舞台中央，谈论人工智能和可持续发展等新举措和话题。
公司正在举办从黑客马拉松到工程界名人访谈等各种活动，以吸引这部分开发人员，这种做法很有效：他们把这些用户变成了对其产品有影响力的拥护者，而且由于不邀请销售商，还与他们建立了信任。
以无缝的购买旅程打动客户
五年前，B2B 客户在购买过程中大约有五个不同的营销和销售接触点，而现在则多达十个。对于 B2B 销售商来说，这种旅程可能很繁琐，要确保接触点之间的一致性也很困难。
他们可以考虑拆除长期以来分隔营销和销售的障碍，让客户从一个接触点到下一个接触点的体验更加顺畅。这需要一些大胆的举动，比如用衡量客户是否准备好进行对话的标准取代营销合格线索（MQLs）来修复被打破的激励机制，并将营销和销售力量结合起来，为客户提供无摩擦的体验。
长期以来，MQL 迫使营销人员陷入需求生成的陷阱，在这种情况下，他们有动力将客户通过漏斗推给销售人员，却不知道这些客户是否已经准备好进行进一步的沟通。客户会感到恼火，而营销人员则会对要求他们参与低价值活动的人为目标感到沮丧。销售人员可能会感到不满，因为这些 MQL 只在很小程度上提高了与客户会面的可能性；销售人员往往会忽略这些 MQL，并制定单独的管道衡量标准。
聪明的公司正在从 “销售漏斗”思维转变为 “客户购买之旅”思维，销售和市场营销携手合作，以客户的实际需求为导向。这使得市场营销能够在客户生命周期中发挥更深层次的作用，而不是推动那些可能没有购买兴趣的潜在客户。
一家企业软件公司完全与 MQL 概念分道扬镳，它没有人为地限定客户，而是采用了 “对话准备 “的思维方式，在活动中、调查中或通过网站与客户交谈，询问他们是否愿意与销售商接触。除非客户做好了准备，否则不会把他们推给卖家，而且他们非常喜欢这样做。在总体销售线索减少的情况下，公司获得的机会增加了四倍，客户参与度也翻了一番。
让每个销售人员都成为营销人员……反之亦然。十分之九的 B2B 决策者表示，营销和销售需要更紧密地合作，以杜绝工作重叠。他们认识到，让这两个职能部门从相同的数据出发，以相同的信息制定相同的市场策略会更有效，这样客户就不会因为相互矛盾的信息或混乱的交接而感到沮丧。
为了解决这个问题，一家领先的企业网络安全公司让市场营销和销售部门以 “小组” 的形式开展合作，并向业务部门的联合领导汇报，他们携手合作，接近优先考虑的客户。营销人员负责提供个性化内容和自助式数字工具，并培训销售人员如何提供这些内容和工具。他们还向销售人员传授客户的关键购买因素和策略，以便量身定制内容。
然后，销售人员进行推销，并汇报内容是否与客户产生共鸣。一线代表（现场销售人员、远程销售人员、客户经理、销售发展代表和渠道合作伙伴）都为营销提供了重要的意见。内容管理系统和数字资产管理器有助于访问和标记内容，而其他内部沟通渠道–公司内网网站、全体会议、客户案例视频和员工频率检查–则确保了内容的一致传递，这一切都有助于实现 30% 的同比增长。
自我服务之旅的优势在于，即使在购买的那一刻，也不需要销售者，它就能促进销售。
营销人员历来专注于创造需求，让客户了解他们的产品。但现在，通过创建和部署自助服务工具，营销人员不仅可以在创造需求方面发挥作用，还可以在转化和培育需求方面发挥作用。
例如，IBM的混合云价值计算器、AmazonWeb Service的迁移评估器、Google Cloud的定价计算器和Microsoft Azure的所有权总成本计算器都是自助服务工具，它们提供个性化服务，并增强了潜在客户的能力。潜在客户只需回答几个有关公司行业、年收入、IT 支出和当前云计算成熟度等因素的问题，就能获得采用云计算解决方案的定制化、可视化业务案例。
自助服务流程的优势在于，它无需销售人员，甚至在购买的那一刻就能促成销售，使每个营销人员都成为销售人员。通过使用客户在旅程中的数据，销售商可以向领导层提供现成的商业案例。
以客户为中心的旅程包括通过基于分析的洞察力找到合适的客户，并确保个性化、一致的客户体验。但要释放价值，就必须解决阻碍转型的孤立渠道问题。
待续…
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