华为生态战略的探索与实践

文|吴越舟 彭艳嫦

华为生态战略的核心内涵：“三维六力奔驰模型”。

华为全面突破美国科技封锁，王者归来后，仍然勇往直前、所向披靡。

手机方面，华为Mate 60系列使其成为半导体科研领域的焦点，开卖两个月后仍然供不应求，其惊人的突破仍在持续发酵；华为Mate X5在第三届一带一路“高峰论坛”上荣膺国礼，其在科技创新和工艺设计上的出色表现，代表了中国在5G和科技创新领域的领先地位；华为P 70系列仅是宣布启动量产准备，便已在全网热传，让用户翘首以盼。

车机系统方面，问界汽车大爆发，总订单超过10万辆，即将上市的智界S7也同样激动人心，充电5分钟即可续航200公里，充电15分钟即可续航400多公里；CLTC工况续航里程超800公里，综合电耗仅12.4kWh，这一水平已经超过特斯拉Model S的最高续航里程（715公里）；汽车的硬件已经不是核心竞争力，未来拼的是算力、是AI。华为是第一个把自动驾驶技术落地，把激光雷达从128线提升到192线的企业。

华为在5G、AI、云计算的融合创新在各行各业不断落地。

种种迹象表明，华为当前已成为一面引领世界ICT行业的中国旗帜。华为之所以能取得今天的耀眼成绩，非一日之功，这与近10余年华为探索与实践的生态战略有关。如果我们分析华为37年的成长轨迹，就可以清晰地看出：

华为的第一个10年是创业阶段。这个阶段的关键动作是突破核心技术，把产品与服务做好，建立市场的立足点。

第二个10年是快速成长阶段。这个阶段市场规模高增长、研发高投入、团队高扩张，而此时管理就成了瓶颈，华为通过引进西方最优秀公司的管理经验，在高速扩张的同时保持了高效率运营。

第三个10年是行业引领者阶段。华为在这个阶段的探索中，逐渐意识到关键是在开放的基础上，把控住行业演进的方向；在公平竞争的前提下，铸造核心竞争力并保持体系的高效率；以自身发展带动产业演进与扩大合作，创造更宽广领域的双赢、多赢与长赢。

即使近年美国以举国之力在全球围剿华为，华为仍沉着应战，有理有节，有章有法，有度有序，保持了超强的战略定力与超灵活的策略应变，守住了中国部分高科技领域的“上甘岭”，并陆续推出了以Mate 60系列为代表的系列产品，使美国政客受挫，让中国人民扬眉吐气，让世界震惊。

华为生态战略的核心内涵：“三维六力奔驰模型”

根据笔者连续10余年的研究与思考，华为近15年的战略是全球生态战略，而华为生态战略的全貌就是“三维六力奔驰模型”。

如图1所示，“三维”是三大要素，或称三大支点，华为生态战略的大框架是“开放、竞争与合作”，这是战略实施的三大领域，是一个大循环，也是关键性支撑点。这三大支点既有先后顺序又有轻重比例，既相互对立又相互统一，共同构成了奔驰模型的总框架。“六力”是指基于开放的“预见力与实践力”，基于竞争的“成果力与核心力”，基于合作的“贡献力与领导力”。“三维”与“六力”共同构成了华为生态战略的“奔驰模型”。

华为生态战略的第一大要素是“开放”。华为就是靠开放走过了第一个10年，营收做到了100亿元，第二个10年同样靠扩大开放将营收做到了1000亿元，已经走到了世界前列的华为意识到要想继续发展，将营收做到1万亿—3万亿元，就需更高层次、更大规模与更长久的开放。伴随着开放扩大，华为对世界与行业趋势的预见力也越来越强，华为在吸收西方最优秀公司经验的基础上再创新，形成了强大的实践力（学习力+行动力）。由此，开放、预见力与实践力三者共同构成了生态战略的第一个角。

华为生态战略的第二大要素是“竞争”。这是保证生态健康的关键，公正的、良性的竞争会使得产业生态更加壮大与健康，所以实施生态战略，企业营销增长的成果力必须强大，必须以持续的中高速、赢利性增长为目标，而企业要保持成果能力，就必须具备核心竞争力，而核心竞争力的根本源头一定是管理能力。由此，竞争、成果力与核心力构成了生态战略的第二个角。

华为生态战略的第三大要素是“合作”。合作与竞争似乎是一对天然的矛盾，作为行业领导者，竞争的最高境界就是合作。要建立有利于公司长期、持续、有效发展的商业环境，既要竞争，又要控制竞争的边界。与竞争对手合作会造就良性的生态，而当下的世界已进入一个万物互联的时代，行业领军企业必须有贡献意识、有贡献能力，通过给产业链的各类伙伴作出贡献，来引领与维护产业生态的和谐与有序。生态伙伴包括产业链内外的渠道商、竞争对手、供应商、政府机构、学校、科研机构与社会上的非营利机构，等等。由此，合作、贡献力与领导力构成了生态战略的第三个角。

华为“开放—预见力—实践力”的循环

2010年是华为生态战略开启的元年，就在这一年华为进军美国主流通信市场受阻，当年12月华为高管层在三亚召开会议，经过综合分析，会上大家一致认为，世界正在进入一个全新的时代——移动互联网时代。大家都预感到时代变迁的狂潮将要来临，站在ICT产业未来趋势高度，华为创始人任正非说，“只有进攻才能成功，防御是不可能成功的”。这次会议被称为华为战略转型的“遵义会议”，在会上明确了“云—管—端”的产业链“两极”进攻战略，华为吹响了进入终端消费领域（B2B）的进军号。2012年又开始进军中小企业业务（B2b），华为在关键时刻拉开生态战略演绎的大幕，开启了华为第三个10年高速增长的篇章，为华为之后最高增长到近9000亿元的销售额指明了战略方向。

华为“遵义会议”的召开体现了华为企业整体的开放度，这种开放度是华为在成长中逐渐形成的，没有开放的理念与思维方式就不可能具有如此高屋建瓴的预见力。全力进军消费终端的手机行业，在当时还是需要巨大的勇气与魄力的，那一年小米刚成立还没产品，诺基亚手机市场占有率还在30%以上，苹果的市场占有率还不到5%，这种预见力是跨越时空的、是战略性的。

在重大抉择确定后，华为的实践者角色又演绎得淋漓尽致，无论是优秀干部的选拔，还是研发体系的持续投入，还是营销模式的快速迭代，都让这一战略决策实现了有效落地。所以，预见力与实践力是相辅相成的，缺一不可。

根据笔者多年的咨询经验，中国大多数中小企业家首先是缺乏开放意识，包括其核心班子成员，参加展会与论坛太少，走访客户与供应商太少，接触业界真正的高手太少，由于视野太窄，坐井观天，形成的预见，也缺少高度与力度。其次，某些老板一开始形成的预见也有一定的创意与新颖度，但过段时间，与他再次相见谈及此事时，他又惋惜地说“当时没有动手，现在一切都晚了”。这类企业中往往缺乏人才，老板有预见，但自身缺乏定力，核心班子不给力，使得预见成了妄想、空想，这也是“开放—预见力—实践力”没有形成循环的必然结果。

华为“竞争—成果力—核心力”的探索

问界新M7上市25天，订单超5万辆；截至2023年11月28日，问界M9预订量超3.3万辆。华为与赛力斯的第三座超级工厂落户重庆，占地2700亩，比特斯拉的上海工厂大一倍，产能将冲击年产100万辆。重庆将作为世界新能源汽车的大都市，与上海、深圳齐名。问界让华为在汽车界一战成名，这是华为生态战略在汽车行业淋漓尽致的演绎。

华为很早就认识到，世界汽车是万亿级的市场，必须在这个产业中有所作为。由于受到美国全球生态的围剿，华为必须在中国找到能够深度合作的生态战略伙伴，华为在汽车智能领域的单项技术早已世界领先（智能操作系统包括智能座舱、智能驾驶与智能网联等），但必须找到能深度合作的品牌总装厂，才能推动产业化进程。华为首先与上汽、广汽等第一梯队的品牌厂谈合作，但这些公司顾虑自己未来的利益与发展会受到美国以及西方的影响，犹豫不决。比亚迪搞的是垂直一体化，也不太可能合作了。此时汽车的第二梯队江淮与奇瑞则敞开了胸怀，与华为合作，更难得的是第三梯队的赛力斯则全身心拥抱了华为，现在是双双起飞，修成了正果。

汽车大厂为何没能首先与华为实现合作？怕核心技术被华为掌控吗？本质上是他们缺少对未来生态战略的掌控力。事实上，华为有10余年在智能手机整条产业链B端与C端的丰富技术与商业经验，有30多年快速增长中在管理与组织运营上的丰富经验，与华为合作，这些都将成为发展助力。

华为这次在汽车领域的大爆发充分印证了其生态战略的第二维度——竞争的力量。决定竞争的一对矛盾是“成果力与核心力”，成果力是指短期财务报表良好，大部分时间应表现为增长、高速增长（受美国打压除外）；核心力就是核心竞争力，一般指综合管理能力或核心技术能力（在行业维度评估）。以华为造车为例，华为一直声称自己不造车，只帮助品牌厂造车，战略上想发挥其在B端核心技术上的优势，只聚焦在智能操作系统，做到世界第一，用核心力驱动成果力。但现实不尽如人意，头部大厂顾虑重重，彼时的中国新能源汽车又是“山雨欲来风满楼”，但机不可失。

华为常务董事、智能汽车解决方案BU董事长余承东拥有战略直觉，在手机行业十几年的全球征战经历，让他感悟到必须尽快动手，不能等，等不及。在他的竭力推动下，2021年4月华为与赛力斯终于签订了紧密型战略合作协议。按照余承东的一线直觉，B端与C端策略必须切换与融合，全面拥抱C端才能掌握主动权，他认为没有成果（增长）的核心竞争力是没有价值的，现实必须突破思维局限。虽然徐直军等多位华为高管还是认为华为应牢牢坚守B端，但产业链与市场永远不相信情怀与眼泪，消费者的内心深处也是理性的，问界爆发的惊人订单再次证明了与C端融为一体战略的睿智。华为与赛力斯一飞冲天，成果耀眼，这一事实也印证了华为在当下的汽车生态竞争中，以成果力驱动核心力的生态战略。

华为“合作—贡献力—领导力”的实践

合作才能共赢。合作，正是华为生态战略的第三个核心要素，也正是秉持合作的理念并坚持实践，才铸就了华为在驱动社会生产力发展中非凡的贡献力与领导力。

贡献力是指华为打破传统，以包容合作的心态，聚合生态伙伴，将自己的核心技术能力、商业能力与管理能力，逐渐赋能与传递给其产业链战略伙伴，先与少量战略伙伴深度合作。比如与赛力斯的深度合作，通过贡献让市场成果显现乃至爆发，逐渐扩大战略合作伙伴的数量，形成生态势能。领导力是华为基于自身系统性优势、强大实力和影响力，以开放的生态凝聚众智，指引产业发展方向，引领产业生态演进路径，共享产业机遇。贡献力与领导力相互促进，相辅相成，共同构成了华为生态战略的合作维度。

2023年9月20日，华为全联接大会2023在上海正式召开，华为副董事长、轮值董事长、CFO孟晚舟说：“技术的每一次突破，创造着全新应用场景，延展着活动半径，让我们一次又一次看到了科技创造未来的无限可能。”在华为看来，人工智能的发展，算力是核心驱动力。大模型需要大算力，算力大小决定着AI迭代与创新的速度，也影响着经济发展的速度。算力的稀缺和昂贵，已经成为制约AI发展的核心因素，华为将持续提升“软硬芯边端云”的融合能力，做厚“黑土地”，华为将致力于打造中国坚实的算力底座，为世界构建第二选择，满足各行各业多样性的AI算力需求。11月8日，百度已为200台服务器订购了1600片昇腾910 AI芯片。

从AI昇腾芯片到阿特拉斯服务器，再到盘古大模型，再到AI解决方案，华为这一路可谓一骑绝尘。基于客户需求和技术创新的双轮驱动，华为构筑了产品领先优势，助力了产业升级，支持了全球170多个国家和地区的1500多张网络的稳定运行，联接了全球超过1/3的人口。（作者：吴越舟，华夏基石战略与商业模式咨询中心总经理；彭艳嫦，华夏基石战略与商业模式咨询中心咨询师）