起底小米生态帝国

本版文章均由本报记者 吴清 采写

编者按/你印象中的小米是做什么的？大多数人可能会回答是手机，可能还有部分人会想起手环或是智能电视。实际上，小米目前累计投资的各类型企业已经有400多家了，它们有共同的名称——小米生态链企业。这些企业围绕小米手机主业和IoT（物联网）业务不断衍生，纵横交错组成了一个庞大的小米生态帝国。

小米财报显示，截至今年二季度末，小米已投资超过330家公司。加上小米旗下顺为资本等产业基金的投资，小米投资的企业数量已超过400家。众星拱月之下，小米在2019年首次进入《财富》世界500强榜单后，排名迅速攀升，2021年升至第338位，较上年上升84位。

相比国内腾讯的海量流量的资本变现、阿里的围绕主营业务的生态补全等，小米生态链投资有着独特鲜明的内在逻辑和外在表现，小米的投资主要是产品和供应链投资。紫米的充电宝和华米的手环等属于前者，芯片和自动驾驶技术等属于后者。所有这些投资最终都清晰地指向小米掌门人雷军的一个构想和目标：着力打造一个万物互联的小米生态圈，这个生态圈里方便地互联互通，涵盖智慧家居、出行等方方面面。

但小米生态链这么多企业和产品是否交错重叠乃至内耗？这种生态链模式的闪光点和价值点在哪里？又有哪些东西值得借鉴思考？本期商业案例将解读小米商业帝国的秘密。

爆品逻辑

从“米粉”开始，快速复制

作为互联网手机的典型代表，小米手机正是沐浴着“互联网+”的春风茁壮成长起来的。这种模式特色鲜明：借助互联网砍掉线下渠道和中间商，几乎以“成本价”来迅速走量收获“米粉”，形成巨型流量池，再依靠手机上的预装APP、广告运营等互联网增值业务盈利，实现雷军“硬件+新零售+互联网服务”的铁人三项构想和“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。

但这里面有一个问题，小米手机追求极致性价比的结果是，小米手机（某些阶段）的平均单机利润仅为2美元，仅为同期国内华为、OV（OPPO、vivo）的七分之一左右。苹果同期单机利润更是高达151美元，是小米的70多倍。这虽然帮助小米迅速打开了市场，但长个不长肉。

不过小米高性价比的品牌形象已深入人心，且集聚了大批“米粉”。据小米方面数据，仅在2019年米粉节期间，参与小米米粉节活动的总人数就达9806万。同时经过多年的发展，小米的生产供应链、线上线下渠道也有一定积累，那为何不充分利用这些现有资源，在其他相关产品快速复制？这样一来，不仅可以让小米摆脱对手机品类的过度依赖，还可以迅速增加小米的营收规模。

除了互联网，小米和雷军开始思考和构想更大的蓝图：以小米手机等为核心打造一个覆盖家居、出行等的万物互联的小米生态产品圈，那样的市场和想象空间岂不是大得多？因此小米生态链的目标渐渐清晰：先用“互联网+”改造升级传统细分领域，再围绕小米手机和生态链产品打造一个智能互联的小米生态帝国。

不过小米如果自研这些产品则战线过长、精力不够，也得不偿失，加上雷军早期30多个项目的投资人经历，“投资+孵化”的生态孵化模式成为现实选择：选择一些目标企业进行参股投资，并利用小米的品牌和渠道、供应链等资源为其加持，这些“小小米”也得以迅速成长，最终组成小米集团军组团出击。

2013年底，小米启动生态链计划，雷军当时为小米生态链定下的目标是5年内布局100家生态链企业。准备复制小米的“互联网+”模式，改造100个传统行业。

定下了目标和路径，选择投资的生态链企业和产品就十分关键。小米投资的生态链企业自有一套标准，投资市场上“有潜力并认同小米价值观的企业”，且多来自“蚂蚁市场”，这是小米生态链负责人刘德的一个比喻，指在该细分领域没有龙头，所有玩家市占率均不超过10%，这种市场的典型特点就是，没有标准、没有品牌，产品“要么贵、要么差”，这些都给小米生态链这种正规军进军留下了足够空间。然后再找最牛的团队，遵循“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”三大铁律，用小米的品牌、技术、供应链、资本来为生态链企业全面赋能，确保投资孵化的企业和产品成为行业翘楚，这就是小米生态链模式的爆品法则。

事实也是如此。2013年底，凭借10000mAh高容量、先锋简洁的工业化设计、69元的实惠价格，小米首个生态链产品移动电源就一炮而红。此后几年，按照这个模式，小米生态链企业猛增，2014年底，小米生态链企业拓展到27家；2018年，小米生态链企业突破百家；截至今年二季度，小米生态链企业突破400家。小米生态链产品也从最初的手机周边扩展到智能硬件和日常生活用品。

为了更好地为生态链企业提供支持，小米还创立了谷仓爆品学院，用于给生态链企业带去创业、经营的经验分享，这种手把手的“传帮带”和团队支撑，为爆品的持续输出提供了人力支撑。

紫米的移动电源、华米的智能手环、创米的智能插头、智米的空气净化器、九号机器人的平衡车等爆品纷至沓来，就像一条条鲇鱼在各自的细分领域内掀起一股股热议和浪潮，小米“擅长做爆品”的声名鹊起。

这些爆品让小米在今年“6·18”期间拿下了158项单品第一，有手环、儿童手表、电动牙刷，也有智能门锁、净水器、空气净化器等。在这之中，同样拿到全平台销量第一的还有小米电视、新风空调。

竹林生态

“参股不控股”是小米生态链的投资准则

生态链企业和产品越来越多，问题也随之而来。这么多各种类型的杂货铺式的产品，是否会削弱小米品牌本身的形象价值？同时，这些生态链企业在产出爆品后自然会向相关领域拓展，小米公司和这些生态链企业以及这些生态链企业间如何避免产品交叉及内耗，小米公司与生态链企业之间的权责如何平衡？

对此，小米给出的解答是“竹林生态”，通俗地说，就是生态链企业内部是一个协调共生的竹林大生态，在这之中，小米作为母公司和地下根部，给予生态链企业尤其是在其地下竹笋期和幼笋期足够的养分，最终竹子成林，相互赋能增值，确保小米生态链的生生不息。

小米还归纳了生态链企业的三个特征：共生、互生与再生。共生是指在整个生态系统中容纳了众多特征相近的独立个体；互生是指各个体间有着相互竞争，又相互合作的复杂依存关系；再生是指在大生态系统中，每个个体都需接受环境的考验与筛选，个体唯有进取创新，才能生存发展。

而对于小米与生态链企业之间的关系，小米提出的是“建议不决策”“帮忙不添乱”的准则，小米不去命令而更多是建议和引导生态链企业未来的发展方向。不过在前期的产品定义、产品设计等方面深度参与，后期的营销推广、产品销售多由小米负责，保证小米生态链产品的整体协调一致。

具体来说，首先，“参股不控股”是小米生态链企业投资准则（2020年5月小米控股紫米前），小米在各生态链企业的股份多在20%以下，最高也不超过40%，保证生态链企业的带头人们有足够的积极性和灵活决策来冲锋陷阵。

在决策机制上，小米生态链团队的项目采取双重负责制度，总部产品经理代表小米，生态链公司负责人代表企业。小米生态链企业发展第一年，管理由生态链企业负责人全面负责，第二年引入小组决策制，重大决策由生态链企业的决策小组集体讨论后决定。在这之中，小米设定了一个限制机制，就是小米总部对立项有一票否决权，但没有决策权，这样做既保证了生态链企业的决策自主性和创新活力，也能避免重大的投资风险。

小米投资生态链企业有着很明确的战略目标：投资对象必须满足先锋性维度的要求。具体来说，生态链产品应当有助于保持小米品牌的热度，提供销售流水的支撑，加大小米的想象空间。比如小米插线板卖了1000多万个，虽然给小米带来的利润十分有限，但其以简洁时尚的工业设计，颠覆了传统插线板的固化风格，刚一面世就引发关注和热议，对提升小米的品牌认知贡献巨大。

由于有小米的资金投入，以及小米品牌、技术和各种供应链、渠道资源的支持，小米生态链企业很容易进入发展快车道。用刘德的话来说，就是生态链企业享受了小米的四大红利，即品牌红利、用户红利、渠道红利和海外红利，用两三年时间迅速成为一家营收十几亿元的公司。

但在发展壮大后，问题也随之而来，这么多生态链企业，在单品爆款出现后自然会进行产品和业务扩张，这样生态链企业内部产品业务的交叉重叠甚至竞争在所难免。比如在小米有品商城上，米家品牌“扫地/扫拖机器人”品类就有五家不同供应商：杉川机器人、追觅科技、石头科技、云米科技以及银星智能。

事实上，这一定程度上这也是小米希望看到的。2015年前后，小米曾提出“两年内独家赛道”的承诺，就是刚投资的前两年，各生态链企业可以放心、专心地研发，没有人和你竞争，但两年后会引入适度竞争。鼓励创新、效率、质量和内部实行一定程度的内部竞争和优胜劣汰，也是小米“竹林生态”保持活力的题中之义。

但企业内部不同部门间的沟通尚存在障碍，这么多生态链企业和错综复杂的生态产品，在沟通管理上是否会失控？这其实也是小米生态链面临的现实挑战。刘德和团队总结出生态链建设三原则：价值观、方法论和产品标准。价值观主要是指改变中国制造的印象和极致性价比；方法论主要是指产品定义中的两个80%，即满足80%用户80%的需要，以上市爆款产品为目标；产品标准主要是指追求工业设计和高水平的供应链管理。这样的标准杠杆最大程度保证了小米生态链企业理念、风格的一致和可控。

目前从现实情况看，虽然不同企业也有不同诉求和意见，但绝大多数生态链公司整体能服从小米的战略并参与协同。生态链企业的产品质量和服务控制基本表现稳定，没有给小米品牌声誉带来威胁。

小米生态链面临的另一个现实挑战是，小米能切入的“蚂蚁市场”越来越少，而面临的同质化竞争却越来越多，这直接的结果是小米推出爆品数量的下滑和难度的增加。小米财报显示，2020年公司智能手机业务贡献了小米62%的收入，AIoT（智能物联网）和互联网服务仅贡献了37%；手机业务去年实现了25%的收入增长，AIoT和互联网服务仅实现11%的增长，作为创新业务的生态链业务增长速度正在放缓。不过，2021年一季度报显示小米AIoT业务增速超40%，主要原因是有些生态链企业将许多前期国内的爆品悄然在海外市场复制的结果。

而之前小米手机的互联网模式，一个先天的弱势是研发和制造环节，小米这些生态链产品甚至包括小米手机本身，都不具备绝对的市场和技术的不可替代性。换句话说，只要别人成本控制等各方面做得更好，就有可能取而代之。

因此，小米近些年也着力在补足自身短板，强化了供应链的投资，并开始自建智能工厂，生产中高端手机，强化产品品质保障；此前成立松果电子进行芯片技术研发，还投资了近百家各类型的芯片半导体公司和智能制造公司，其中很多都和物联网相关，强化底层技术基座。有了技术和智能制造打底，小米提出往中高端方向发展的计划，虽然也有一些质疑，但实际市场反馈还不错。

“坪效”阳谋

生态链产品是“坪效”高的关键

不过，包括华为等在内的企业也在全力发力物联网，群雄环伺之下，小米生态链何以继续领跑？

值得注意的是，近期小米着力发力线下，提出“每个县城都要有小米门店”，也有这背后的考量，因为生态链产品不仅为小米直接贡献营收，还在提升小米门店的“坪效”（每坪的面积可以产出多少营业额），让小米门店的价值最大化。

小米近年全面发力线下还有一个现实背景，2016年以来，智能手机市场的渠道和市场格局发生了巨变。数据显示，2016年，线上渠道增速大幅下降，线下渠道销售占比稳定在八成左右。这背后反映的是，线下依然是手机销售的主渠道以及三四五线城市和乡镇消费的崛起。要想实现销量突破和消费体验提升，小米也亟待补强线下渠道这个短板。

其实，前几年，小米已经开始发力线下渠道，尝试过总代、批发等渠道方式，都没有达到预期的效果，还是小米自营店做得最理想。但做自营店就相当于京东自建物流体系，是重资产模式，而单靠前些年主打性价比的小米手机，如何实现盈利就成为现实难题，“坪效”成为横亘在小米自营店扩张前的一座大山。

这时候，小米生态链的价值就体现出来了，理论上，上百个相互配套的生态链单品，能让消费者停留更长的时间和进行更多的消费，足以撑起几百平方米的门店。比如粗略估计，小米自营店平均200多平方米，平均单店每年的销售额是5000万元，按照此前雷军说小米手机利润率5%计，扣除杂费一年可产生约200万元左右的毛利。而全面引入生态链产品后，只要经营得当，销售额翻番到1亿元，那小米线下店面的“坪效”就达到了40万元，远高于中国最好零售店1.5万元的水平。同时，目前小米生态链产品的利润率多高于10%，即使小米与生态链厂家之间实行利润分成，也无形中提升了小米的整体收益水平。

实际上，这样的场景是现实可能的。消费者选购了小米手机，大概率也会接受相同品牌理念、设计风格并相互配套的生态链产品，或许顺便选购了移动电源、电脑、双肩包。理想的情况下，还可以实现多种产品间的相互引流。据悉，目前小米生态链产品的用户中小米、苹果、安卓用户各占三分之一左右，开始时消费者多是因为小米手机关注生态链产品，但当生态链产品的销量和口碑效应形成后，就可以实现小米手机与生态链产品之间的相互引流。

换句话说，小米手把手地带起了这些生态链产品，最终这些生态链产品会反哺小米，并大大加固加宽了小米的城墙和护城河。在2020年的小米十周年庆典上，雷军表示：小米IoT平台已连接超过2.52亿台设备，进入超过5500万个家庭，稳居全球最大的消费级IoT智能互联平台。而据小米2020年第三季度财务报告，有500万用户拥有5件以上的小米产品，小米IoT生态圈初现。

梅特卡夫定律认为，随着网络节点的增长，网络价值会呈现平方增长。各类智能终端数量持续提升，智能产品矩阵实现智能互联协同，最终催生出真正意义上的“智慧家庭”，引发的将是乘数效应，也就是小米去年提出的“小米+AIoT”转向“小米×AIoT”。

观察

多入口聚合乘数效应

IDC今年年初发布的数据报告指出，预计到2025年全球物联网市场将达到1.1万亿美元，年均复合增长11.4%，其中中国市场占比将提升到25.9%，位居全球第一。万物智能互联时代正以不可阻挡之势浩荡奔来。

但八年前的2013年，看清这种趋势的企业很少，重金实践并坚持下来的少之又少，小米做到了。为何小米能做到？这里面可能有两个重要因素，一是雷军一直强调要看清趋势、顺势而为。在小米发展历程的几次关键决策中，无论是早期的互联网商业模式，还是后来发力芯片半导体和线下市场布局，这个特点一直体现得很明显。另外，能让小米一路坚持下来的还有其内心的一些追求，2013年时中国早已是世界工厂，但真正的中国品牌尤其是传统细分领域的品牌少之又少，无论是小米手机还是后来的各种生态链产品，多少都渗透着小米和雷军改造提升中国制造的初心在里面。其实除了挣钱和利润指标，几乎所有伟大的企业，或者要做出一项伟大的事业，都有着也必须有着强大的使命价值感。

目前，AIoT智能家居产业正在从“智能单品”向“全屋智能”加速过渡，也吸引了越来越多巨头的深度布局，还要面对各生态链产品细分领域强有力的竞争，小米生态链又何以脱颖而出？

首先小米生态链产品涵盖手机电脑及周边产品、智能家居、出行等各方面，各产品间相互提供入口，共享米家APP大脑，在设计风格、技术标准、营销推广等方面相对一致，再加上小米品牌的背书，形成生态完整度、品牌认知、用户体验等方面的聚合优势和差异化竞争力，带给消费者更为安心、一致的用户体验。

小米生态链早期的手环、插线板等高频次产品（客户消耗速度较快，需要短时间内重复购买的产品），降低了认知和信任的门槛，提升了用户对于小米空调、洗衣机等低频次产品的需求。同时不仅高频次爆品会催生更多的低频次爆品，低频次爆品则由于使用时间长、替代成本高，更能建立小米“全屋智能”的壁垒。

同时，更多的生态链产品不断推动自我迭代与创新，强势爆品带动新爆品，形成聚合乘数效应，这也回到小米生态链构建之初的“竹林模式”：小米这个根部不断培育竹子形成大片竹林，底部根系蔓延不断，彼此间相互扶持、共同成长，并能实现内部的新陈代谢和自我迭代更新。

不过，目前小米面对的挑战依然不小，内部而言，随着生态链产品越来越多，如何避免内耗、统一协调管理的难度与日俱增，各家生态链企业在做大特别是上市后，基于利润及路径等因素“去小米化”是客观存在的现象。“蚂蚁市场”减少带来爆品制造难度增加也是现实。外部来说，智能物联网的巨大的市场空间，同样吸引了众多企业的前赴后继和全力深耕，其中不乏像华为这种IT巨头的All in One全屋智能解决方案，也有像海尔、格力这种家电巨头的智慧家居等。群雄逐鹿之下，小米的压力并不小。

不管怎么说，小米的生态链布局打造，以其独特鲜明的风格和模式，为其他企业提供了很好的镜鉴，也丰富了企业经营管理理论，必将在中国企业发展史上留下浓墨重彩的一笔。

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